Préface
La rationalisation des applications est un aspect crucial du cycle de vie des affaires et des TI, et un sujet que nous avons déjà abordé.
Ferroque Systems s’est associé à Stephen O’Grady; un collègue de confiance pour notre équipe, expert en rationalisation d’applications et vétéran de la gestion informatique du Royaume-Uni pour une série d’articles invités. Ces articles traitent de la rationalisation des applications et de son importance pour l’organisation moderne. Cet article est le premier d’une série en cinq parties couvrant la rationalisation des applications plus en profondeur.
Introduction
La rationalisation des applications et la gestion du portefeuille d’applications sont des impératifs et constituent une pierre angulaire des opérations commerciales et technologiques au sein d’une organisation depuis des décennies. L’esprit du concept a peu changé au fil du temps, tandis que les mécaniques oui. L’efficacité de la gestion et de la maintenance des applications d’une organisation est aussi constamment soumise aux caprices des politiques d’entreprise en constante évolution, des priorités changeantes, des idéologies contradictoires, et les conséquences négatives peuvent souvent miner la stratégie TI et d’affaires.
Au cours des prochaines semaines, j’examinerai où nous en sommes dans le domaine de la rationalisation des applications, comment nous en sommes arrivés là, quels sont les enjeux et ce que nous pouvons faire à ce sujet.
Je vais examiner comment la fragmentation a été permise au départ, et quelles en sont les conséquences. Je vais aussi examiner comment les réorganisations, en particulier dues aux fusions et acquisitions, ont joué et continuent d’y jouer, et comment éviter les pièges.
Enfin, j’examinerai quelques approches pour éviter le piège dans un avenir prometteur d’un paysage informatique idéal.
Tout cela est un point de vue très personnel, basé sur rien de plus que trois décennies à essayer de bien faire les choses. Je dois aussi souligner qu’aucun ancien employeur ou client ne devrait se sentir ciblé pour être critiqué. Les exemples que je donne sont réels et proviennent d’expériences personnelles, que j’aie été directement ou marginalement impliqué, ou que je me sois simplement intéressé à voir quels étaient les problèmes, mais toutes les organisations souffrent de ces problèmes dans une plus ou une moindre mesure, donc je ne présente aucune organisation en particulier, ni même plusieurs, comme un mauvais exemple pour le reste de l’industrie. En fin de compte, nous sommes tous responsables, et nous devons tous travailler à aller mieux.
Un peu d’histoire
Un problème qui hante le monde des TI, presque depuis sa création, est le refus de maintenir les applications dans un état « actuel ». Par actuelle, j’entends qu’elles sont à jour en termes de fonctionnalités et gardées sur une version actuelle. Idéalement, les applications doivent aussi être rationalisées entre les entreprises afin qu’il n’y ait qu’une seule solution pour chaque fonction.
Comme nous le verrons ci-dessous, avec le passage des mainframes vers l’architecture client-serveur puis la virtualisation des applications, la capacité à maintenir les applications dans un état actuel est devenue plus difficile, chronophage et coûteuse. Certains pourraient soutenir que l’évolution vers les applications logicielles en tant que service a résolu certains de ces défis en transférant la propriété à une partie externe, cependant, ce modèle n’est pas possible pour toutes les applications et comporte ses propres réserves qui pourraient empêcher leur adoption.
Alors, comment en sommes-nous arrivés là?
Historiquement, cela posait beaucoup moins de problème. À l’époque des mainframes à vapeur, l’informatique était beaucoup plus strictement gouvernée, en partie à cause du coût élevé. En général, les applications de secteur étaient presque toujours hébergées sous forme d’une seule version au même endroit. Tous les utilisateurs de l’entreprise se connectaient à distance à cette seule instance et utilisaient exactement la même application que tous les autres dans l’entreprise pour effectuer la même fonction.
De nouveaux noms pour de vieilles idées?
À ce stade, je vais avancer l’idée que ce monde ancien des mainframes présente des similitudes évidentes, voire remarquables, avec les solutions infonuagiques, le logiciel en tant que service, la plateforme en tant que service, et/ou d’autres labels que vous pourriez vouloir appliquer aux instances hébergées uniques modernes. Je vais laisser cette pensée là pour l’instant, mais on y reviendra dans un moment.
Progression vers la fragmentation
Au fil du temps, les applications ont évolué des mainframes vers ce qu’on appelait alors les « systèmes départementaux », souvent basés sur UNIX, puis vers les serveurs de fichiers PC, avant que Windows Server ne devienne une norme de facto .
Ces systèmes fonctionnaient souvent localement sur des serveurs cachés sous des bureaux et dans des armoires, et faisaient partie d’un schéma de fragmentation des services informatiques. Les départements au sein des entreprises ont commencé à prendre des décisions unilatérales quant aux applications qu’ils souhaitaient utiliser dans « leur » entreprise, souvent sans référence aux TI corporatives, ou parfois aux professionnels informatiques « sur place ». Dans bien des cas, ces groupes d’affaires adoptaient leurs propres équipes « TI parallèles ».
Dans certains secteurs plus réglementés, où une meilleure gouvernance est restée en vigueur plus longtemps, cela était moins fréquent. Ici, les normes d’entreprise étaient couramment suivies même lorsque les systèmes étaient implantés localement, cependant, avec le temps, cette fragmentation est devenue la norme dans presque toutes les entreprises.
Avec cette fragmentation croissante, une divergence a commencé à apparaître, où différents départements nécessitant des fonctionnalités similaires sélectionnaient et mettaient en œuvre différentes solutions au sein d’une même entreprise. Ils le feraient aussi sans sembler se soucier de la compatibilité mutuelle ou de l’impact sur les résultats financiers de l’entreprise.
Causes de la fragmentation
La fragmentation s’est produite pour diverses raisons, comme le coût ou les préférences personnelles.
Dans certains cas, c’était à cause du coût, qui ignorait souvent le fait qu’une seule solution d’entreprise pouvait coûter moins cher (c’est-à-dire avoir un coût de charge global plus bas) par siège que deux systèmes départementaux.
Cela pouvait être particulièrement vrai lorsque les coûts de soutien étaient ignorés, car il était souvent plus coûteux en personnel de soutenir deux systèmes similaires plutôt qu’un seul, mais cela n’était pas quantifié séparément puisque c’était simplement « le travail de untel ». Ce coût du personnel passait facilement inaperçus dans la catégorie des salaires généraux.
Dans d’autres cas, cela peut simplement être une préférence pour une application plutôt qu’une autre, pour des préférences personnelles. Cela peut être aussi simple que l’apparence et la sensation de l’écran ou la palette de couleurs utilisée.
Plus sérieusement, et peut-être plus souvent, il se peut que quelqu’un veuille présenter l’application qu’il utilisait à son ancien lieu de travail sans se soucier de son intégration dans son nouvel environnement, ou simplement que le fournisseur soit un visage amical et familier. Nous reviendrons aussi sur ce facteur confort dans un moment.
Fragmentation axée sur les ventes
Il y avait, bien sûr, des cas où la raison de la solution choisie était le fournisseur ultime.
Beaucoup d’entre nous se souviennent de certaines publicités des années 1980 et 1990 où quelques entreprises se présentaient comme la seule solution aux problèmes informatiques d’un cadre. Ils gagneraient des affaires sur cette base sans que l’une ou l’autre partie ne se demande s’ils pourraient réellement répondre aux besoins des utilisateurs.
Ce n’était pas propre aux systèmes départementaux, mais c’était une méthode utilisée pour s’implanter dans une entreprise, souvent réalisée en vendant à un seul département pour servir de tremplin à une attaque commerciale contre l’organisation au sens large.
Bien sûr, cela atteignait rarement une domination totale et ne faisait que renforcer le problème de la fragmentation en ayant divers concurrents fournissant des fonctionnalités similaires à différentes parties d’une même organisation.
La situation aujourd’hui
Nous voilà donc maintenant dans un monde fragmenté, tant en affaires qu’en TI, ce que nous connaissons tous, mais la question est : comment y faire face?
Le problème clé est le refus des entreprises de maintenir la monnaie dans leurs systèmes, ce qui est en partie aggravé par le fait que les TI ne veulent ou ne peuvent pas imposer la monnaie. Cela peut être dû à un manque de soutien de la direction exécutive, bien que cela puisse aussi être dû au fait que personne n’a demandé le soutien exécutif nécessaire.
Pourquoi les systèmes ne sont-ils pas maintenus à jour?
À mon avis, ce problème de manque de volonté de maintenir la monnaie peut s’expliquer par plusieurs raisons, pas toujours toutes, mais étonnamment souvent la plupart. Ces « raisons » incluent
- Remettre la situation à plus tard – laisser la rationalisation être le problème de quelqu’un d’autre, car cela semble trop difficile à atteindre.
- « Le changement est mauvais » – la résistance au changement est innée chez les gens et les organisations.
- « Trop coûteux » – ne regardant que le coût du changement, tout en ignorant l’augmentation des coûts de soutien et la diminution de l’expertise et des connaissances.
- Le choix des départements – laisser les décisions sur les TI au niveau local ou individuel, même lorsque le même besoin existe dans l’ensemble de l’entreprise dans plusieurs départements.
- La fragilité croissante des systèmes rend la rationalisation de plus en plus peu attrayante (risquée), mais de plus en plus essentielle – c’est un vrai casse-tête, mais cela peut être géré.
- Les départements refusent d’investir car cela impacte « leur » résultat net, sans tenir compte de l’impact organisationnel plus large ou du résultat global de l’organisation.
Comment pouvons-nous changer cet état d’esprit?
Avec difficulté!
Comme dans la plupart des choses, il existe de nombreux points de vue, souvent opposés, et une tendance des affaires (comme les politiciens et les familles) est de basculer d’un extrême à l’autre.
Le problème, c’est qu’aucun des deux extrêmes ne fonctionne bien. Les décisions imposées depuis la tour d’ivoire sont rarement bien accueillies et trahissent généralement un manque de compréhension de ce qui se passe réellement au niveau du terrain. Les décisions prises localement ont l’effet inverse : fonctionner bien dans la bulle locale, mais ignorer en grande partie la vision d’ensemble et complètement ignorer les problèmes de duplication des fonctionnalités et des licences.
Ce qu’il faut, c’est quelque chose entre les deux, où la voix locale ne soit pas seulement entendue, mais aussi écoutée, et où la gouvernance soit maintenue au centre pour garder les coûts sous contrôle et éviter des doublons inutiles.
La clé, comme toujours, c’est la communication. Les départements doivent être écoutés et capables d’exprimer leurs exigences, et les dirigeants d’entreprise doivent répondre à ces exigences tout en s’assurant qu’elles sont satisfaites efficacement et à un coût raisonnable.
La gouvernance doit être en place pour s’assurer que les applications restent à jour, avec au moins une version de retard, et avec pour objectif d’être toujours à jour.
L’entreprise doit adopter cette approche en vigueur, et les TI de l’entreprise doivent avoir le droit d’imposer des frais de support croissants à des parties de l’entreprise qui ne sont pas confirmées.
Cela aura pour effet de compenser les coûts accrus du support en TI et de décourager l’interruption du support ainsi que la continuité des applications obsolètes ou obsolètes, dans le but de réduire les coûts.
Si une partie de l’entreprise choisit soit de payer un fournisseur pour une application à jour, soit de payer autant ou plus à l’informatique d’entreprise pour soutenir un système hérité lourd, il est assez évident de savoir quelle voie est la plus attrayante.
Alors, que pouvons-nous faire à ce sujet?
Dans les prochains billets de blogue, nous examinerons plus en détail où cela nous mène et comment nous pourrions nous orienter vers l’endroit où nous devons être.
Nous examinerons des approches de rationalisation qui peuvent éloigner les entreprises de ce monde fragmenté vers les hauteurs ensoleillées d’un portefeuille d’applications rationalisées bien gérées.
Ferroque Systems est bien positionné pour aider les entreprises à traverser ce processus de rationalisation, en soutenant l’analyse et la gestion du changement, et en fournissant l’expertise technique nécessaire pour assurer une migration fluide et bien planifiée vers un état rationalisé.
