Cet article est le deuxième d’une série en trois parties écrite par Stephen O’Grady, un collègue de confiance, expert de projet et vétéran de la gestion informatique originaire du Royaume-Uni, pour une nouvelle série d’articles invités. Dans cette série, il explore pourquoi les projets s’effondrent, comment ces risques apparaissent et comment les aborder avant qu’ils ne s’aggravent
Articles de la série :
- Partie 1 : Pourquoi les projets échouent – Les moteurs structurels, culturels et cognitifs
- Partie 2 : Pourquoi les organisations poursuivent des projets en échec : la psychologie et la politique de l’escalade
- Partie 3 : Changer la façon dont les organisations réagissent à l’échec
Pourquoi les organisations s’engagent-elles dans des projets en échec?
Si les causes de l’échec des projets sont souvent structurelles, la persistance des projets en échec est profondément humaine. Des organisations de la technologie, de la finance, de la santé, de la fabrication, du commerce de détail, de l’énergie et d’autres continuent régulièrement d’investir dans des initiatives bien après que les preuves suggèrent qu’elles ont peu de chances de réussir. Ce comportement n’est pas irrationnel. C’est prévisible.
L’engagement envers des projets qui échouent tend à s’intensifier à cause des biais psychologiques, des incitatifs de carrière, de la politique organisationnelle et des normes culturelles qui récompensent la persévérance plutôt que le réalisme. Comprendre ces forces est essentiel pour les leaders qui veulent bâtir des organisations qui savent quand avancer, quand s’arrêter et quand changer de cap.
1. La psychologie de l’escalade
Les gens sont fortement enclins à éviter la perte. Quand un projet commence à faiblir, l’instinct n’est souvent pas de s’arrêter, mais de récupérer l’investissement de temps, d’argent, de réputation ou d’énergie émotionnelle.
Plusieurs biais cognitifs bien documentés contribuent à alimenter ce comportement :
Sophisme du coût irrécupérable : Les investissements passés créent une pression pour continuer, même lorsque les rendements futurs ne le justifient plus.
Aversion à la perte : Admettre l’échec est plus douloureux que de continuer, même lorsque la continuation coûte plus cher.
Biais de confirmation : Les équipes interprètent l’information de manière sélective afin qu’elle appuie la croyance que le succès est encore possible.
Biais de surconfiance : Les gens surestiment leur capacité à relancer un projet, surtout dans des environnements sous haute pression.
Ces biais ne se limitent pas aux équipes inexpérimentées. Ils affectent les cadres supérieurs autant que le personnel junior.
2. La logique de carrière de « ne sois pas celui qui annule »
Dans de nombreuses organisations, arrêter un projet est perçu comme plus risqué que d’en poursuivre un. En termes de carrière personnelle, la poursuite semble souvent plus sécuritaire que l’annulation, même lorsque le dossier d’affaires s’est clairement affaibli.
Les gens craignent :
- Être blâmé d’avoir « tué » une initiative.
- Dommages aux relations avec les commanditaires ou les parties prenantes.
- Paraître négatif, peu engagé ou manquer de résilience.
- Mettre en péril la progression de carrière en étant associé à l’échec.
En conséquence, les individus choisissent souvent la voie du moindre risque personnel : continuer, même lorsque l’argument initial en faveur de la continuation ne tient plus.
Cette dynamique est particulièrement forte dans les environnements où le succès est célébré bruyamment, mais où l’échec est discuté discrètement, si tant est qu’on en parle du tout.
3. Élan politique et organisationnel
Au-delà de la psychologie individuelle, les organisations elles-mêmes créent un élan difficile à inverser. Lorsqu’un projet majeur est visiblement en difficulté, il est souvent lié à des engagements plus larges, des relations et des structures de pouvoir qui rendent le retour en arrière inconfortable et politiquement coûteux.
Les facteurs courants incluent :
Engagements stratégiques : Les projets liés aux annonces publiques, aux attentes des investisseurs ou aux priorités au niveau du conseil d’administration deviennent symboliquement importants. Les arrêter peut donner l’impression d’admettre une erreur stratégique.
Politique interministérielle : Les projets représentent souvent l’influence, le budget ou le territoire. Les annuler peut modifier les dynamiques de pouvoir de façons que les dirigeants préfèrent éviter.
Inertie institutionnelle : Les grandes organisations mettent en place des routines de rapport, des processus de gouvernance et des allocations de ressources autour des grandes initiatives. Les dérouler est difficile, perturbant et souvent peu attrayant.
Risque réputationnel : Les dirigeants peuvent craindre que reconnaître l’échec nuise à l’organisation, même si la poursuite du projet risque de causer des dommages plus importants à long terme.
Ces forces créent un fort incitatif à maintenir l’apparence de progrès, même lorsque le progrès réel est limité ou absent.
4. L’illusion d’un succès imminent
Les projets qui échouent génèrent souvent un flot constant de quasi-victoires — de petits signes de progrès qui laissent croire que le succès est imminent.
Les équipes interprètent ces signaux comme une preuve qu’elles sont « presque arrivées » et entendent des encouragements trompeurs comme « Un dernier effort nous fera franchir la ligne ».
Cet optimisme n’est pas toujours mal placé. Beaucoup de projets réussis traversent des phases difficiles. Mais lorsque l’optimisme remplace les preuves, il alimente l’escalade plutôt que la prise de décision éclairée.
L’illusion d’un succès imminent est particulièrement forte dans les environnements axés sur l’innovation, où les percées peuvent survenir soudainement, mais rarement.
5. L’absence de stratégies de sortie structurées
La plupart des organisations conçoivent des projets pour commencer, pas pour s’arrêter. En conséquence, la poursuite devient la norme, même lorsque les preuves suggèrent qu’une autre voie serait plus sage.
Les caractéristiques courantes de ce problème incluent :
- Des critères de sortie vagues ou inexistants.
- Pause les points informels et facilement éclipsés par l’enthousiasme ou la pression.
- Une gouvernance qui se concentre sur la livraison, et non sur la pertinence stratégique de la réalisation.
- Une culture où l’arrêt d’un projet est considéré comme exceptionnel plutôt que routinier.
Sans mécanismes clairs de réévaluation, les projets continuent par défaut. Les équipes peuvent interpréter l’absence d’annulation comme une preuve que la poursuite reste la bonne décision.
En réalité, l’organisation manque tout simplement des structures nécessaires pour prendre une décision différente.
Réflexions finales
Les organisations poursuivent des projets en échec non pas parce que les personnes qui les composent sont irrationnelles, mais parce qu’elles sont humaines, et parce que les institutions récompensent souvent la persévérance plus que le réalisme. Les biais psychologiques, les incitatifs de carrière, les pressions politiques et les lacunes structurelles se combinent pour créer un élan qui maintient en vie les projets en échec.
Le défi pour le leadership n’est pas simplement de repérer l’échec plus tôt. Il s’agit de créer des environnements où le réalisme est plus sûr, la réévaluation est routinière, et la correction de cap est traitée comme un signe de discipline plutôt que de défaite. C’est le sujet du prochain article de notre série, Changer la façon dont les organisations réagissent à l’échec.
