Les projets échouent. Un fait simple mais inconfortable. Mais pourquoi échouent-ils, et pourquoi sont-ils si souvent autorisés à continuer longtemps après que les signes d’alerte soient clairs?
Quand je dis « échec », ce que je veux vraiment dire, c’est « ne pas livrer ce qui était initialement ou ce qui était réellement requis ». L’effondrement pur et simple est moins fréquent. Plus souvent, les projets continuent mais produisent des résultats sous-optimaux parce que les participants ou les commanditaires refusent de les arrêter. C’est peut-être plus courant qu’un échec catégorique, mais c’est quand même un échec.
Ferroque Systems s’est de nouveau associé à Stephen O’Grady, un collègue de confiance, expert en rationalisation des applications et vétéran de la gestion informatique du Royaume-Uni, pour une nouvelle série d’articles invités. Cette fois, l’attention passe de la stratégie à l’exécution, en examinant les tendances derrière les projets en échec et ce que les organisations peuvent faire pour changer de cap.
Cet article est le premier d’une série en trois parties qui explore pourquoi les projets s’effondrent, comment ces risques apparaissent et comment les traiter avant qu’ils ne s’aggravent.
Articles de la série :
- Partie 1 : Pourquoi les projets échouent – Les moteurs structurels, culturels et cognitifs
- Partie 2 : Pourquoi les organisations poursuivent des projets en échec : la psychologie et la politique de l’escalade
- Partie 3 : Changer la façon dont les organisations réagissent à l’échec
Pourquoi les projets échouent-ils?
Alors, pourquoi les projets échouent-ils? Rarement, parce que les équipes manquent de talent ou d’efforts. Le plus souvent, ils échouent parce que l’environnement qui les entoure rend l’échec probable. Dans la technologie, la finance, le gouvernement, la santé, la fabrication et les services professionnels, les organisations lancent des projets avec confiance, pour ensuite les voir dévier de leur trajectoire à mesure que les hypothèses se dénouent, les exigences évoluent, les risques se matérialisent et la gouvernance ne suit pas le rythme.
Comprendre pourquoi les projets échouent ne consiste pas à attribuer des responsabilités. Il s’agit de reconnaître les forces structurelles, culturelles et cognitives qui façonnent les résultats bien avant que la livraison ne commence. Lorsque les organisations voient l’échec comme un problème systémique plutôt que comme un problème humain, elles sont bien mieux placées pour concevoir des projets qui réussissent de façon plus fiable et qui se rétablissent plus rapidement lorsque les conditions changent.
1. Le mythe de la « mauvaise équipe de projet »
Quand un projet échoue, la réaction instinctive est d’examiner l’équipe d’un œil scrutable. Étaient-ils assez habiles? Ont-ils bien géré les risques? Communiquaient-ils efficacement? Ce sont des questions légitimes. Mais ce ne devraient pas être les seules questions.
En pratique, les organisations blâment souvent la performance de l’équipe avant d’examiner les conditions qui l’entourent. Le plus souvent, les équipes sont en situation d’échec par des conditions telles que :
- Des attentes irréalistes posées avant que la portée ne soit pleinement comprise.
- Les parties prenantes en conflit exigent que le projet lui-même n’est pas habilité à être résolu.
- Des structures de gouvernance qui mettent l’accent sur les rapports plutôt que sur la résolution de problèmes.
- Des contraintes de ressources qui imposent des compromis insoutenables.
- Des exigences changeantes sont imposées sans tenir compte adéquatement de l’impact sur la livraison.
Lorsque l’échec est principalement présenté comme un problème humain, les organisations négligent les conditions systémiques plus profondes qui rendent l’échec répétable.
2. Le sophisme de la planification dans le travail complexe
Les êtres humains sous-estiment régulièrement le temps, le coût et la complexité des travaux futurs. Ce biais cognitif, le sophisme de la planification, est universel. Dans les milieux d’affaires, elle est amplifiée par des pressions familières :
- La nécessité d’obtenir un budget ou une approbation, et encourager des estimations trop optimistes.
- Des dynamiques compétitives qui poussent les équipes à promettre plus pour moins.
- Les informations incomplètes au début sont traitées comme si elles étaient définitives.
- Hypothèses de progrès linéaire malgré des réalités non linéaires.
- Des exigences changeantes qui devraient être absorbées sans capacité, capacité ou temps supplémentaires.
Le résultat, c’est un projet qui est « en retard » ou « dépassé le budget » avant même d’avoir vraiment commencé. Les équipes héritent d’un plan qui n’a jamais été réalisable, ou qui devient impossible à mesure que les conditions changent, mais elles sont tout de même tenues responsables de le mettre en œuvre.
3. Gouvernance qui mesure les intrants, et non les résultats
Beaucoup d’organisations s’appuient encore sur des modèles de gouvernance conçus pour une livraison prévisible et séquentielle. Ces modèles mettent l’accent sur la conformité, la documentation et le suivi des activités. Ils récompensent les équipes qui sont occupées, pas parce qu’elles apportent de la valeur.
C’est un mauvais choix non seulement pour la mise en œuvre technologique, mais encore plus pour le changement d’entreprise plus large, où les résultats dépendent autant du comportement, de la prise de décision, de l’adoption et de l’alignement opérationnel que de l’exécution.
Cela crée plusieurs modes de défaillance prévisibles :
- Des rapports de statut qui masquent les risques émergents parce que personne ne veut entendre de mauvaises nouvelles.
- Les jalons se concentraient sur les artefacts plutôt que sur les résultats clients ou d’affaires.
- Des voies d’escalade qui découragent l’honnêteté.
- Des forums de décision qui se réunissent trop rarement pour orienter la livraison, retarder les décisions nécessaires ou rouvrir des décisions supposément réglées.
Lorsque la gouvernance est conçue pour éviter les surprises plutôt que pour révéler la vérité, l’échec ne devient souvent visible que lorsqu’il est trop tard pour corriger.
4. Le rôle de la culture organisationnelle
La culture est l’architecte silencieuse des résultats des projets. Dans de nombreuses organisations, peu importe le secteur, la franchise est découragée, l’escalade est risquée et l’optimisme est récompensé.
Les facteurs culturels courants de l’échec incluent :
- Peur d’admettre l’incertitude, ce qui mène à un excès de confiance.
- Des récits héroïques qui glorifient la récupération de dernière minute.
- Une aversion au risque qui décourage l’expérimentation, la correction de cap, et même la participation significative.
- Une responsabilité fragmentée, où personne ne possède tout le problème.
Lorsque les gens voient le changement lui-même comme une source de risque, ils évitent souvent de s’impliquer activement. Cet évitement est un risque en soi, car il affaiblit la propriété et augmente le risque que des enjeux importants soient manqués.
Une culture qui punit les avertissements précoces garantit les surprises tardives.
5. Le coût caché des faibles exigences
Les exigences sont souvent traitées comme des artefacts administratifs plutôt que comme des engagements stratégiques. En réalité, ils sont la base de tout le projet. Lorsque les exigences sont floues, instables ou façonnées par un compromis plutôt que par la clarté, l’échec devient très probable.
Les schémas de défaillance typiques basés sur les exigences incluent :
- Une ambiguïté qui invite à des interprétations erronées et force les équipes à faire des suppositions.
- Un changement constant alimenté par l’évolution des priorités des parties prenantes.
- Une surspécification qui verrouille les solutions trop tôt.
- Une sous-spécification qui laisse des décisions cruciales non résolues.
- Des solutions prédéterminées favorisées par les parties prenantes principales malgré les avis d’experts contraires.
Dans de nombreuses organisations, les exigences reflètent davantage la négociation que le besoin. Le résultat est un projet qui essaie de satisfaire tout le monde et qui finit par ne satisfaire personne.
Réflexions finales
L’échec d’un projet est rarement le résultat d’une seule erreur. C’est généralement l’effet cumulatif des faiblesses structurelles, des normes culturelles et des biais cognitifs qui façonne les décisions bien avant le début de la livraison. En reconsidérant l’échec comme systémique plutôt que personnel, les organisations peuvent passer du blâme à l’apprentissage, puis de l’apprentissage à une réforme significative.
Dans le prochain article, j’explorerai pourquoi les organisations continuent de poursuivre des projets en échec même lorsque les signes d’alerte sont clairs, et comment des forces psychologiques, politiques et institutionnelles favorisent l’escalade plutôt que la correction de cap. C’est là que l’échec cesse d’être simplement un problème de livraison et devient un problème de leadership.
