Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les principaux types de contrats MSP, les attentes communes envers les MSP dans l’économie actuelle, et l’importance de définir des attentes claires pour une relation fournisseur-client saine entre les MSP. Dans la Partie II, nous avons examiné les défis typiques et les avantages que les MSP peuvent apporter pour y remédier, en nous concentrant sur les types d’engagement en surveillance et opérations. Dans la Partie III, nous avons examiné les types d’engagement en optimisation et transformation, ce dernier dépassant les résultats opérationnels traditionnels pour mettre l’accent sur la réalisation des résultats d’affaires.
Dans la quatrième partie de cette série, nous conclurons cette discussion en passant en revue les indicateurs que les clients peuvent utiliser pour comprendre s’ils tirent le plus de valeur d’un engagement avec un MSP, et comment les MSP peuvent interpréter les signaux non dits pour savoir si leurs clients perçoivent qu’ils font un bon travail.
« Est-ce que j’obtiens une bonne valeur pour mon investissement? »
Les clients se posent souvent cette question, et c’est certainement une bonne question à poser. Nous soupçonnons que certains lecteurs ont eu l’impression que leur MSP coche toutes les bonnes cases sans toutefois offrir une valeur suffisante. Ce n’est pas rare et cela indique généralement que leur MSP respecte la lettre de la loi, mais pas nécessairement selon l’esprit de la loi; c’est-à-dire que leur MSP remplit ses obligations contractuelles mais ne répond pas aux attentes non écrites. Inversement, l’inverse pourrait aussi être vrai : un MSP peut parfois ne pas respecter les SLA(s) contractuels, mais sa réactivité, son approche des patients, ses efforts et ses compétences offrent une expérience client globalement positive.
Le point clé est que les clients devraient définir des mesures de réussite au-delà des simples obligations contractuelles, et ces mesures devraient être discutées avec le MSP afin que tout le monde ait une compréhension commune de ce à quoi ressemble le succès. Ce ne sont pas nécessairement des indicateurs stricts, mais peuvent plutôt inclure des considérations subjectives difficiles à mesurer objectivement, mais assez faciles à reconnaître si elles sont ou non remplies. Par exemple, selon notre expérience, voici des questions assez populaires que les clients se posent comme baromètre informel de la valeur de leur MSP :
- À quelle fréquence les ingénieurs internes du client sont-ils impliqués dans le dépannage?
- Dans quelle mesure l’informatique interne peut-elle prendre en charge davantage de projets d’affaires simultanément et/ou livrer ces résultats de projet plus rapidement et avec plus de précision?
- Dans quelle mesure les groupes d’affaires du client perçoivent-ils l’informatique comme un facilitateur de nouvelles initiatives d’affaires plutôt que simplement nécessaire pour garder les lumières allumées?
- À quelle fréquence le client ressent-il le besoin de microgérer son fournisseur MSP pour accomplir des activités dans leur champ d’action?
Jetons un bref coup d’œil à chacune de ces questions...
Beaucoup de clients sont motivés à engager un MSP parce qu’ils veulent se débarrasser de la responsabilité de toutes les tâches opérationnelles, en particulier le dépannage. Les organisations TI qui semblent impliquées dans le dépannage perpétuel, c’est-à-dire la lutte contre les incendies, sont poussées à lancer de nouvelles initiatives d’affaires parce que presque tout le temps des TI est consacré au dépannage. Par conséquent, les groupes d’affaires deviennent frustrés puisque les TI ne peuvent pas suivre le rythme des demandes de l’entreprise, et de nouvelles solutions sont simplement « ajoutées » aussi rapidement que possible, ce qui ajoute à la dette technique, ce qui contribue à plus de problèmes et perpétue ainsi le cycle. Le rythme des exigences des affaires empêche les TI de « reprendre son souffle » et les budgets TI limités ne peuvent pas se permettre les coûts d’embauche de ressources supplémentaires suffisantes pour sortir de ce cycle. Ainsi, engager un MSP offre un soulagement rapide.
Cependant, certains clients constatent que même après avoir engagé un MSP, certains de leurs principaux personnels informatiques continuent de travailler régulièrement dans le dépannage, même après que le MSP ait été engagé assez longtemps pour être autonome. Parfois, cela s’explique par le fait que les personnes individuelles en TI ne sont pas capables de « lâcher prise », mais le plus souvent, c’est parce que le MSP ne comprend pas suffisamment l’environnement, n’a pas les compétences requises et/ou n’a pas assez de personnes suffisamment qualifiées dédiées au compte. Peu importe la ou les raisons, le client s’attend à juste titre à ce que le MSP corrige la situation.
Voici la différence entre créer une perception de la valeur et de la frustration : est-ce que le MSP reconnaît et corrige la situation de façon proactive ou le client doit-il « dénoncer » le MSP et « s’en prendre » pour corriger la situation?
Un autre facteur de motivation pour engager un MSP est de libérer du temps supplémentaire pour répondre aux besoins des groupes d’affaires. Comme dans le scénario mentionné ci-dessus, les clients s’attendent à ce que le transfert de toutes les responsabilités opérationnelles à un MSP permette aux TI de libérer tout ce temps pour mener des projets qui favorisent de nouvelles initiatives d’affaires. Dans ce rôle, les TI peuvent être transformées en facilitateur d’affaires, plutôt qu’en organisation qui se contente de « garder les lumières allumées ».
Cependant, certains clients constatent que même après avoir engagé un MSP, ils ne mènent toujours pas beaucoup plus de projets d’affaires et/ou ne produisent pas de résultats plus efficaces. Notez que cette situation n’est pas nécessairement la faute du MSP – il existe plusieurs domaines potentiels où les TI ne font pas un travail adéquat, qui s’additionnent tous pour causer cette situation – mais peu importe la ou les raisons, les clients percevront que l’engagement d’un MSP n’a pas donné les résultats attendus.
Voici une caractéristique clé d’un bon MSP : un bon MSP engage de manière proactive ses clients dans des conversations qui soulèvent de telles situations, puis échange des remue-méninges avec les clients pour identifier des solutions alternatives. Par exemple, ces clients peuvent faire appel à des consultants en technologie pour combler un manque de personnel ou de compétences internes, ou engager des gestionnaires de projet certifiés pour pallier un manque d’expertise interne afin de diriger des projets complexes et/ou gérer un portefeuille de projets, ou encore engager des concepteurs de procédés certifiés pour identifier et combler les lacunes internes qui freinent la productivité. De nombreux MSP, y compris Ferroque Systems, disposent d’organisations internes dédiées qui se concentrent sur ces domaines spécifiques (consultation technologique, gestion de projet et conception de processus) pour aider les clients à relever ces défis.
Un autre facteur de motivation pour engager un MSP est que les TI changent sa perception au sein de l’entreprise, car au fil des ans, de nombreuses organisations ont vu émerger des équipes « shadow IT » qui sont apparues au sein des groupes d’affaires pour aider l’entreprise à répondre à des besoins basés sur les TI qui n’étaient pas comblés par l’organisation IT principale. Ce n’est pas rare et il s’agit généralement d’une tentative de l’entreprise de répondre à certains besoins TI au sein du groupe d’affaires plutôt que de dépendre de l’organisation informatique principale, perçue comme incapable de suivre le rythme des exigences de l’entreprise. C’est très similaire au scénario mentionné ci-dessus, et dans ces situations, engager un MSP dans un engagement Transform offre une bonne solution pour que les TI deviennent un facilitateur d’affaires (les types d’engagement Transform sont examinés dans la Partie 3). Ce scénario souligne aussi l’importance que les MSP puissent parler la langue de l’entreprise; par exemple, en adaptant les rapports de surveillance pour représenter le contenu de manière à permettre aux dirigeants de groupes d’affaires de prendre des décisions plus éclairées (plutôt que de simplement représenter les métriques opérationnelles traditionnelles « feu de circulation »). Comme mentionné précédemment dans cette série de blogues, un bon MSP reconnaîtra l’importance d’intégrer les leaders d’affaires dans la conversation, et aura les compétences (capacités) nécessaires; c’est un ingrédient clé pour que les TI deviennent un facilitateur d’affaires.
Après avoir engagé un MSP, certains clients se retrouvent à percevoir la nécessité de microgérer constamment leur fournisseur MSP; par exemple, en demandant des réunions de situation quotidiennes, des rapports de situation quotidiens, et/ou en disant systématiquement à leur MSP quoi faire et comment agir. Cela est généralement déclenché par la perception que le MSP est constamment en dessous des attentes et/ou que la prestation des services MSP est constamment de qualité insuffisante. Au-delà de la frustration, le principal défi du client à microgérer est que c’est généralement fait par quelqu’un en direction informatique (par exemple, directeur informatique), ce qui détourne du temps et de l’énergie de la capacité de cette personne à se concentrer sur la direction de sa propre équipe TI. Typiquement, cela se produit parce que le MSP ne comprend pas suffisamment ou n’agit pas en adéquation avec les processus internes du client, ou « coupe les coins ronds » dans la prestation des services. Peu importe la raison, cela crée une impression d’attentes non satisfaites, généralement en ce qui concerne la qualité. Dans cette situation, comme mentionné plus haut, une distinction clé dans la perception de la valeur par le client est de savoir si le MSP reconnaît et corrige proactivement la situation ou si le client doit « dénoncer » le MSP et « rester sur lui » jusqu’à ce que cela soit corrigé.
Parfois, les conclusions auto-déduites du client à ces questions peuvent avoir autant (voire un peu plus) d’importance dans la perception de la valeur du MSP par le client que les SLA contractuels. Pour cette raison, les MSP devraient s’autoévaluer périodiquement par rapport à ces questions, de façon franche. Les MSP avisés peuvent intégrer ces questions dans des discussions régulières avec leurs clients, afin de mieux comprendre la perception du client. Le thème commun dans toutes ces situations est de savoir si le MSP est proactif ou réactif dans la gestion de la situation; Proactif favorise une perception de la valeur tandis que réactif invite à la frustration. L’essentiel est que les MSP ne doivent pas se convaincre que remplir toutes les obligations contractuelles signifie que leurs clients les perçoivent comme suffisamment précieuses pour renouveler leurs contrats.
« Est-ce que je fais du bon travail? »
Les MSP se posent souvent cette question, et c’est certainement une bonne question, car la décision du client de renouveler son contrat dépend probablement de la réponse. Selon notre expérience, la plupart des clients préfèrent éviter les situations tendues, incluant parfois des conversations potentiellement difficiles pour discuter de mauvais commentaires avec un MSP. Pour les MSP, cela se manifeste parfois par le client qui indique que tout va bien, mais ne renouvelle pas son contrat. Pour cette raison, il est important que les MSP se mettent constamment à la place de leurs clients afin d’évaluer la qualité de leur travail. Par exemple, selon notre expérience, les considérations suivantes sont souvent de bons indicateurs de la façon dont un MSP est perçu par ses clients :
- Le MSP est-il régulièrement impliqué dans des situations complexes pour solliciter ses conseils ou orientations?
- Le MSP est-il invité à des réunions stratégiques clients et à des séances annuelles de planification?
- À quelle fréquence le client escalade-t-il des préoccupations, y compris en dehors de l’équipe de livraison du MSP?
- À quelle fréquence le client appelle-t-il ou texte-t-il (plutôt que d’envoyer un courriel) à ses contacts clés MSP sans le demander, sauf lors d’une panne ou d’un incident majeur?
Jetons un bref coup d’œil à chacune de ces questions...
L’une des façons les plus révélatrices pour un MSP d’avoir une indication de sa valeur perçue auprès de ses clients est la fréquence à laquelle les clients l’impliquent dans des conversations pour aider à résoudre des situations assez complexes; c’est-à-dire à quelle fréquence les clients cherchent leurs conseils ou orientations. Dans des situations assez complexes, il est naturel que les gens tendent la main à ceux qu’ils estiment être les plus utiles pour gérer une situation de la manière la plus efficace. Cela inclut de contacter des personnes perçues comme ayant potentiellement des solutions directes, ainsi que des personnes qui n’ont pas nécessairement de solution mais qui sont perçues comme des leaders d’opinion et donc dont l’opinion ou les conseils sont jugés précieux (c’est-à-dire quelqu’un qui n’est pas nécessairement censé avoir une réponse mais qui peut orienter dans la bonne direction). Naturellement, le MSP d’un client doit être perçu comme une source de référence d’insights et de solutions pour les éléments opérationnels; de plus, puisque le MSP est intégré à l’organisation TI, la sphère de valeur perçue d’un MSP devrait s’étendre aux domaines pertinents, comme l’utilisation de son sens de résolution de problèmes pour aider à identifier des solutions potentielles à des défis techniques qui ne sont pas considérés comme des incidents ou des problèmes.
Un autre baromètre de la valeur perçue (qui est assez étroitement lié à ce qui précède) est la fréquence à laquelle les clients impliquent leur MSP dans des séances de planification stratégique impliquées en TI; par exemple, des séances annuelles de planification. Au-delà des responsabilités opérationnelles, un bon MSP est également apprécié pour ses connaissances sur l’industrie technologique et le marché, sa réflexion stratégique et sa capacité à concrétiser la planification technologique, ainsi que pour mieux exploiter les technologies existantes d’une entreprise afin d’améliorer la productivité et l’efficacité. La capacité d’un MSP à fonctionner dans cette fonction est largement influencée par sa connaissance de la façon dont les systèmes informatiques sont utilisés pour permettre aux employés d’accomplir leurs fonctions quotidiennes; c’est-à-dire que le MSP doit être très familier avec la façon dont les utilisateurs finaux utilisent les systèmes/applications informatiques pour faire leur travail. Pour acquérir ces connaissances, à un moment donné au début de l’engagement, un MSP effectue généralement une série de sessions « quotidiennes dans la vie de » afin d’obtenir une visibilité directe sur la façon dont les utilisateurs finaux interagissent avec/utilisent les systèmes informatiques (par exemple, cela se fait parfois dans le cadre de l’établissement de la base de performance d’un système). Ces informations sont très précieuses lors des séances annuelles de planification, lorsque les entreprises cherchent à déterminer comment leurs systèmes informatiques peuvent être exploités pour permettre de nouvelles initiatives d’affaires ou augmenter l’efficacité des fonctions opérationnelles existantes, ainsi que d’identifier les domaines informatiques qui présentent le plus de risques de perturber la capacité des employés à accomplir ces fonctions d’affaires. Un bon MSP est capable de s’engager à ce niveau pour fournir une réflexion stratégique; en effet, cela est explicitement souligné dans le cadre d’un engagement MSP Transform, et si les clients se retrouvent souvent à utiliser leur MSP de cette façon, c’est un bon signe qu’un engagement Transform correspond bien à leurs besoins.
Les concepts mentionnés ci-dessus sont des façons assez subtiles dont les clients indiquent la valeur perçue; les moyens plus évidents incluent la fréquence à laquelle le client fait monter des préoccupations ou des problèmes, y compris en dehors de l’équipe de livraison MSP (cela est aussi considéré comme un baromètre de la solidité de la relation entre le client et le MSP). Les escalades occasionnelles, c’est correct; cependant, un client qui ressent le besoin d’escalader régulièrement des préoccupations ou des problèmes est une préoccupation en soi, car cela indique que le client perçoit probablement des problèmes dans la qualité de service du MSP. Notez que le problème ne concerne pas nécessairement le MSP lui-même, mais pourrait plutôt indiquer que le client est insatisfait de la qualité perçue de son environnement TI, ce qui relève du MSP de le maintenir. Dans ces situations, si l’équipe de livraison MSP a établi une relation solide, le client aura confiance dans la capacité de l’équipe de livraison à répondre aux préoccupations et ne voudra pas « dépasser » l’équipe de livraison pour (par exemple) escalader vers les équipes de ventes ou de direction supérieure du MSP. C’est une distinction importante, car la prestation de services implique le même groupe de personnes travaillant étroitement ensemble chaque jour, il est donc important que la confiance et la confiance imprégnent le groupe. De plus, cela peut sembler un peu contre-intuitif, car les escalades peuvent éroder la confiance et la confiance, mais il est aussi souvent vrai qu’une réponse constructive à ces escalades peut renforcer cette confiance et cette confiance.
Comme suggéré ci-dessus, la valeur que les clients perçoivent de leur MSP est en partie influencée par la solidité de la relation client-MSP. Si les clients estiment que leur MSP n’a pas beaucoup d’intérêt direct dans leur succès, la relation de travail sera souvent assez transactionnelle plutôt que de donner un sentiment de « c’est la bonne équipe », ce qui rend les situations difficiles encore plus difficiles à gérer, car le niveau de confiance n’est souvent pas là où il devrait être. Un indicateur subtil d’une relation de travail constructive est la fréquence à laquelle un client appelle ou envoie des textos à ses contacts clés MSP. Il est naturel que quelqu’un minimise (dans la mesure du possible) les interactions avec des personnes avec qui il a l’impression de ne pas bien s’entendre, et appeler ou texter – surtout appeler – est un niveau de communication plus immédiat et engageant (comparé au courriel), donc avec le temps, cela tend à être utilisé un peu plus fréquemment par des personnes partageant un niveau naturel de confort. Notez que celle-ci est un peu délicate, car beaucoup de gens préfèrent simplement le courriel à d’autres formes de communication, donc même si une fréquence plus élevée de communications téléphoniques peut indiquer une relation de travail plus forte, l’absence de celle-ci ne signifie pas nécessairement une relation de travail faible.
Dans l’ensemble, ce ne sont là que quelques-uns des indicateurs et des signaux tacits qu’un MSP devrait régulièrement considérer; Pris ensemble, les huit considérations mises en avant dans ce billet de blogue sont de bons indicateurs informels que les MSP peuvent utiliser pour comprendre à quel point leurs clients perçoivent leur travail et quelle valeur ils apportent, au-delà de l’atteinte d’engagements contractuels tels que les SLA.
Pour conclure cette série de blogues, je vais utiliser une analogie pour illustrer le thème principal de cette série : lorsque les gens décident de partir en vacances en croisière ou dans un parc d’attractions, tous les grands fournisseurs de croisières et de parcs à thème offrent les mêmes « engagements contractuels » (par exemple, chambre/hôtel, repas/restaurants, excursions/manèges, etc.); La principale différenciation réside dans la façon dont les vacanciers perçoivent la qualité de ces services, et dans une large mesure, cela dépend de la perception d’une expérience immersive ou transactionnelle. De même, les services gérés dans l’économie moderne ont évolué au point où les clients s’attendent à ce que leur MSP ait un intérêt direct à leur succès et agisse comme un partenaire précieux qui agit comme une extension de leur équipe informatique interne, et représente le niveau attendu d’expertise, de professionnalisme et de responsabilité du client dans la prestation de ses services (au-delà du simple respect des engagements contractuels).
Parlons-en
Chez Ferroque, nous comprenons et nous efforçons de répondre à ces attentes, et nous espérons que cette série de blogues a été une partie éclairante et utile pour établir une opinion éclairée quant à savoir si les services gérés (et le type de service géré) conviennent à votre organisation. Notre pratique des services gérés a été conçue de A à Z pour l’économie moderne, par certains des meilleurs esprits du secteur. Si votre organisation a un besoin potentiel de services gérés ou de espaces de travail numériques gérés, nous sommes ravis de discuter de la façon dont nous pouvons améliorer la disponibilité, réduire les risques, éviter les coûts imprévus et permettre à vos utilisateurs de croître. Veuillez nous contacter à votre convenance, nous serions heureux d’examiner vos besoins uniques.
