Dans la première partie de cette série, nous avons examiné les principaux types de contrats de fournisseurs de services gérés (MSP), les attentes communes envers les MSP dans l’économie actuelle, ainsi que l’importance de définir des attentes claires comme base d’une relation fournisseur-client MSP saine. Dans la Partie II, nous avons examiné les défis typiques et les avantages que les MSP peuvent apporter pour y remédier, en nous concentrant sur les types d’engagement en surveillance et opérations.
Dans la troisième partie de cette série, nous nous concentrerons ici sur les types d’engagement en optimisation et transformation, dont l’un va au-delà des engagements opérationnels traditionnels et exige qu’un MSP possède un large éventail de compétences pour obtenir des résultats d’affaires.
Services gérés pour l’optimisation
Pour bénéficier aux TI et à l’entreprise, en plus de prendre la responsabilité de la surveillance et des opérations continues, un MSP peut aussi assumer la responsabilité de l’optimisation continue de l’environnement. Dans ce type d’engagement, dans le cadre naturel du soutien et de la gestion de l’environnement dans le champ d’application, un MSP identifiera et abordera également les zones à risque dans l’environnement géré; c’est-à-dire les domaines qui doivent être optimisés.
Je vais commencer par une analogie, où je m’inspirerai d’un de mes passe-temps passés en tant que pilote amateur de moto sur route : j’ai couru avec une Suzuki GSX-R 600 puis une SV-650, et chaque fois que j’apportais ma moto à l’atelier après un week-end de course, j’avais la chance d’avoir un excellent mécanicien qui remettait toujours le moteur et la moto en bon état de fonctionnement, fonctionner comme il était censé fonctionner – c’est-à-dire les opérations. Au cours de l’entretien régulier, il remarquait souvent des éléments qui pourraient améliorer le potentiel de performance de la moto grâce à de meilleurs composants et/ou un réglage amélioré (mais il ne faisait pas ces choses sans m’informer d’abord des avantages, du coût et du temps nécessaires) – c’est-à-dire l’optimisation.
Pour revenir à notre sujet ici, rappelez-vous que dans la Partie I, nous avons donné l’exemple d’un client qui a déployé de nombreuses VM sur son cluster matériel d’hyperviseurs et que ces VM ont reçu une quantité généreuse de cœurs, de RAM et d’espace disque, mais avec le temps, il est devenu évident que les ressources allouées dépassaient largement ce qui était réellement nécessaire. Dans cet exemple, rien n’était « cassé » en soi, pourtant l’environnement n’était pas dans un état optimal, et un effort d’optimisation a été nécessaire pour y remédier.
Pour répondre à cet exemple, un MSP identifierait et documenterait ce problème, le porterait à l’attention du client, proposerait une solution, examinerait les avantages de la mettre en œuvre et évaluerait le temps et les efforts nécessaires pour y parvenir. Armé de ces informations, le client peserait les avantages et le temps et l’effort, et prendrait une décision éclairée. Ce flux de travail global est intégré dans un processus standard de gestion des problèmes, qu’un bon MSP aura aidé à établir dans le cadre de son engagement. C’est l’un des processus fondamentaux ITIL que Ferroque Managed Services examine et établit lors de l’intégration.
En pratique, le MSP suivrait le processus établi de gestion des problèmes pour documenter les détails des problèmes dans un billet de problème, les mettre en évidence dans un rapport mensuel ou trimestriel, et les examiner lors d’une réunion de gestion du problème. Après avoir reçu l’approbation du client, le MSP mobiliserait alors une équipe pour mener un projet opérationnel afin de résoudre le problème. Notez que c’est un point subtil qui distingue souvent la qualité et l’expérience d’un MSP juste d’un bon MSP : au-delà de disposer de ressources techniques solides capables de résoudre des incidents, d’effectuer des changements, etc., un bon MSP disposera aussi de ressources internes capables d’appliquer l’application pratique du processus de gestion des problèmes, tout en ayant les connaissances et l’expérience pour bien initier. planifier, exécuter, surveiller/contrôler et conclure un tel projet.
Parfois, les domaines nécessitant une optimisation sont évidents et faciles à identifier, et parfois non. C’est un autre indicateur subtil qui peut mettre en lumière l’expérience d’un MSP équitable versus un bon : dans le cadre naturel du soutien et de la gestion de l’environnement in-champ, un bon MSP tiendra un registre des zones problématiques potentielles (sous forme de registre des risques ou de registre de dettes techniques) et examinera périodiquement le fichier journal pour déterminer les domaines les plus significatifs (par exemple, similaire à l’analyse des risques, comme la mise en valeur de la probabilité et de l’impact). D’autres sources d’identification incluent l’analyse des tickets d’incident; par exemple, sur une base trimestrielle, analyser la zone d’incident (catégorie), la gravité et le volume afin d’identifier les zones ayant le plus grand volume et/ou la gravité des incidents, et qui pourraient donc devoir être enquêtées et optimisées.
Un point à noter ici : bien que l’optimisation puisse exploiter le processus de gestion du problème pour traiter des zones nécessitant une optimisation, ITIL définit un problème comme un incident de cause inconnue; dans ces exemples, il peut ne pas y avoir d’incidents parce que rien n’est « brisé » à proprement parler, donc le terme « problème » est utilisé ici comme un terme générique (c’est-à-dire pas un « problème » au sens ITIL).
Comme nous pouvons le constater, pour bénéficier aux TI et à l’entreprise, un MSP peut assumer la responsabilité de l’optimisation continue de l’environnement géré. Maintenir l’environnement dans un état optimisé le rend plus facile à alimenter de nouvelles initiatives commerciales; par exemple, un environnement plus extensible capable d’intégrer plus facilement de nouvelles technologies pour offrir un avantage stratégique, et un environnement plus résilient (en raison d’une dette technique moindre) avec des niveaux de disponibilité et de constance plus élevés.
Services gérés pour la transformation
Pour bénéficier aux TI et à l’entreprise, un MSP peut aussi aller plus loin en engageant les clients de manière transformatrice, une méthode d’engagement qui dépasse les opérations et s’étend aux domaines des affaires et de l’architecture/ingénierie. Un engagement de transformation se mesure en résultats d’affaires ainsi qu’en résultats opérationnels traditionnels. Considérant que les opérations et l’architecture/l’ingénierie sont les deux faces d’une même pièce, s’engager de façon transformatrice offre un flux de travail plus organique qui a souvent un effet « la somme est supérieure au tout ».
Cela se produit parce que, au cours du processus naturel de soutien et de gestion d’un environnement, l’équipe des opérations développe naturellement une compréhension intime de la configuration de l’environnement ainsi que de ses forces et de ses zones à risque. Ainsi, une telle équipe est bien placée pour fournir des conseils afin de planifier et concevoir de nouvelles solutions, ainsi que pour identifier et mettre en œuvre les technologies qui permettent le mieux ces solutions et qui conviennent parfaitement au paysage technologique existant. De cette façon, un MSP contourne la courbe d’apprentissage typique (tant technique, que structurée et culturelle organisationnelle) qu’il faut surmonter lorsqu’on collabore avec une équipe de consultation tierce, tout en conservant les avantages d’avoir une équipe « externe » capable d’apporter une large visibilité et expérience sectoriale à ses clients.
Pour ce faire, un MSP rencontrera les dirigeants de groupes d’affaires à des intervalles semestriels ou annuels. Habituellement, une assemblée annuelle a lieu pour examiner les principaux objectifs et les étapes importantes du groupe d’affaires pour les 12 à 18 mois suivants, et pour élaborer conjointement une feuille de route pour atteindre les objectifs et le calendrier pour y parvenir (le calendrier de ces réunions suit souvent la planification annuelle de l’entreprise, où les objectifs stratégiques de l’entreprise sont définis). Un MSP peut également rencontrer les dirigeants de groupes d’affaires sur une base semestrielle pour examiner les progrès par rapport à la feuille de route, comprendre s’il y a des corrections de cap dans les objectifs du groupe d’affaires et actualiser la feuille de route en conséquence.
Une tâche cruciale pour le MSP est d’examiner la feuille de route de chaque groupe d’affaires afin de repérer les points communs (tels que les besoins partagés/communs), les distinctions (comme les besoins uniques) et les zones de risque potentielles, et de coordonner une feuille de route centrale qui trace une voie à suivre pour l’environnement TI qui soutient les besoins de tous les groupes d’affaires. Une telle feuille de route sera ensuite examinée avec les dirigeants des groupes d’affaires afin que l’entreprise et les TI aient un cadre de référence commun (attentes) sur la manière dont les investissements technologiques de l’entreprise seront utilisés pour atteindre les objectifs du groupe d’affaires et, par extension, les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Une fois qu’une feuille de route centrale a été définie et adoptée, divers projets seront initiés et exécutés pour concevoir, construire, valider et déployer les solutions contenues dans la feuille de route. Habituellement, un MSP mène ces projets par l’entremise de sa pratique de consultation interne, afin que sa pratique interne en MS puisse continuer à fournir un soutien opérationnel quotidien et une gestion sans interruption. Et puisque les deux pratiques font partie du même fournisseur MSP, une facilité collaborative intégrée existe entre ces pratiques internes, ce qui apporte des avantages concrets au client (comme une efficacité accrue et des économies d’échelle).
Notez que les paragraphes précédents décrivent un processus pratique pour qu’un MSP traduise les objectifs stratégiques de l’entreprise en résultats spécifiques, et fournissent une méthode pour gérer l’alignement continu des initiatives individuelles avec des objectifs corporatifs fermes : il est normal et raisonnable de s’attendre à ce que des efforts non planifiés surviennent, et une feuille de route centrale fournit les garde-fous permettant de gérer ces efforts (par exemple, via des projets) tout en continuant à faire avancer l’entreprise la direction générale prévue. Ce processus suit un flux naturel qui sert de modèle pour intégrer divers objectifs d’affaires et initiatives stratégiques, comme illustré dans le diagramme suivant.
Comme mentionné précédemment, les résultats d’affaires font partie des mesures de réussite d’un engagement de transformation, ainsi, comme on peut le voir, un MSP intervient tôt dans ce processus pour aider les dirigeants de groupes d’affaires à élaborer un plan de stratégie pour traduire les objectifs corporatifs de premier plan en résultats concrets. Dans ce processus, un MSP agit à titre consultatif principalement dans les domaines suivants :
- Travailler avec les dirigeants des groupes d’affaires pour définir les feuilles de route des groupes d’affaires.
- Analyse des exigences et des délais contenus dans les feuilles de route des groupes d’affaires afin de rédiger une feuille de route centrale contenant les solutions proposées, les objectifs et les échéanciers.
- Au niveau du projet, aider à définir les paquets de travail, les tâches et les séquences de tâches.
Comme nous pouvons le voir, un large éventail de compétences est nécessaire pour qu’un MSP puisse s’engager à un niveau transformateur, incluant toutes les compétences requises pour offrir des services opérationnels traditionnels (par exemple, expertise technique, connaissance des processus fondamentaux ITIL et comment les appliquer en pratique, gestion SLA/SLT, etc.), ainsi que le sens des affaires, le conseil en technologie, et des compétences en gestion de projet, ainsi que la capacité d’orchestrer ces compétences pour livrer de façon fluide. Pour cette raison, tous les MSP ne sont pas capables de s’engager au niveau transformateur. Ferroque Managed Services dispose de ressources internes qui possèdent des années d’expérience en entreprise et des certifications accréditées dans les technologies multi-cloud, Microsoft, Citrix et VMware, les processus ITIL et Lean Six Sigma, ainsi que la gestion de projets PMP et Scrum.
Puisqu’un engagement de transformation intègre plusieurs types d’engagements, il est important que le contrat MSP définisse clairement les différents efforts qui constituent des responsabilités opérationnelles, d’optimisation et de transformation, notamment en fonction des détails contractuels, il peut y avoir un plafond associé au volume annuel d’optimisation et/ou d’effort transformateur permis.
À suivre...
Ce billet présente les avantages qu’un MSP peut apporter pour relever les défis décrits dans notre article précédent, en mettant l’accent sur l’optimisation et les engagements de transformation. Dans notre dernier article de la série, nous conclurons cette discussion en passant en revue les indicateurs que les clients peuvent utiliser pour comprendre s’ils tirent le plus de valeur d’un engagement avec un MSP, et comment les MSP peuvent interpréter les signaux non dits pour savoir s’ils font un bon travail.
