Objectif
Le but de ce blogue est d’informer le public sur l’approche structurée de Ferroque Systems pour guider les clients dans la traduction des objectifs corporatifs de haut niveau en solutions TI mises en œuvre.
Public cible
Ce blogue s’adresse aux cadres supérieurs, supérieurs et intermédiaires qui cherchent des conseils pour mener des actions concrètes à différents niveaux organisationnels afin d’atteindre les objectifs globaux des TI de l’entreprise.
Introduction
Dans notre populaire série de blogues en quatre parties sur les services gérés dans l’économie moderne, nous avons passé en revue les éléments typiques d’un fournisseur de services gérés (MSP), les offres MSP et les attributs clés qui distinguent les bons fournisseurs de leurs pairs. Entre autres choses, j’ai examiné les types d’engagement des MSP d’Optimisation et de Transformation (inclus dans Ferroque MSP Premium) et mis en lumière la pyramide de la feuille de route Ferroque, un modèle que Ferroque utilise comme cadre pour s’engager stratégiquement avec nos clients des Services Gérés (MSP) et des Services Professionnels (PS).
Dans ce blogue, nous décrirons la pyramide de la feuille de route Ferroque en parcourant chaque niveau pour détailler les activités qui ont lieu, les participants et intrants nécessaires, les résultats attendus et les consommateurs. Cela offrira un aperçu approfondi de la façon dont Ferroque applique sa méthodologie interne pour suivre une approche structurée visant à obtenir des résultats délibérés (par exemple, traduire des objectifs corporatifs de haut niveau en solutions tangibles).
Aperçu de la pyramide
Au sein de Ferroque Systems, nous utilisons la pyramide de la feuille de route comme cadre pour engager stratégiquement nos clients des services gérés (MSP) et des services professionnels. Nous l’avons trouvé particulièrement utile pour encourager des efforts collaboratifs afin d’aider les clients à définir des solutions pour atteindre leurs objectifs corporatifs. C’est généralement un défi pour la plupart des entreprises, car les objectifs corporatifs sont définis à un niveau élevé et exigent que chaque département de l’entreprise définisse, planifie et mette en œuvre des objectifs au niveau du département qui, collectivement dans tous les départements, permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs corporatifs. Dans ces situations, la pyramide de la feuille de route offre un cadre commun qui aide à ancrer les conversations et facilite la collaboration de toutes les personnes concernées à travers plusieurs initiatives distinctes mais liées.
La pyramide de la feuille de route comprend huit niveaux et décrit un modèle de travail par étapes incrémentales où les résultats d’un niveau sont utilisés comme intrants du niveau inférieur suivant afin de progresser méthodiquement des objectifs corporatifs vers des solutions mises en œuvre, comme illustré ci-dessous.
Les thèmes clés de chaque niveau sont résumés comme suit, et nous entrons plus en détail sur chacun d’eux.
- Aperçu de la pyramide:
- La pyramide de la feuille de route guide la définition et la mise en œuvre des solutions pour atteindre les objectifs corporatifs.
- Il se compose de huit niveaux incrémentaux, les sorties de chaque niveau servant d’entrées pour le niveau suivant.
- Niveaux de la pyramide de la feuille de route:
- Niveau 1 – Objectifs corporatifs : Défini par la direction exécutive afin de fournir une orientation stratégique.
- Niveau 2 – Objectifs départementaux : Chaque département définit ses objectifs pour atteindre collectivement les objectifs de l’entreprise, ce qui donne lieu à des feuilles de route détaillées.
- Niveau 3 – Exigences et besoins : Définit les exigences fonctionnelles et les cas d’utilisation pour atteindre les objectifs du département.
- Niveau 4 – Solutions proposées : Remue-méninges et proposer des solutions pour atteindre les objectifs de la feuille de route, en mettant l’accent sur l’utilisabilité de la solution.
- Niveau 5 – Charte du projet : Définit la portée du projet, les objectifs et les éléments clés pour la mise en œuvre.
- Niveau 6 – Portée définie : Finalise la portée et les objectifs spécifiques selon la Charte du projet.
- Niveau 7 – Paquets de travail : Crée un calendrier de projet contenant des structures de décomposition du travail composées de paquets de travail.
- Niveau 8 – Tâches : Détaille les tâches spécifiques nécessaires pour compléter les dossiers de travail et le projet global (pour atteindre les objectifs de l’entreprise).
Niveau 1 – Objectifs corporatifs
Ce niveau consiste à définir et à communiquer les objectifs corporatifs, ce qui est généralement réalisé par des dirigeants exécutifs (de niveau C). Typiquement, les objectifs corporatifs sont définis annuellement afin de fournir une orientation stratégique à l’entreprise. Les objectifs corporatifs sont définis à un niveau macro et sont généralement basés sur les résultats (par exemple, augmenter les ventes annuelles de licences d’abonnement de 10%) plutôt que basés sur des tâches (par exemple, réaliser 100% des plans de compte de vente), et visent à obliger les départements de l’entreprise à définir leurs propres objectifs de département, qui, collectivement, dans tous les départements, aideront l’entreprise à atteindre ses objectifs corporatifs.
Niveau 2 – Objectifs du département
Ce niveau consiste à chaque département qui définit et communique ses propres objectifs départementaux, généralement réalisés par la direction du département (VP, Directeur) qui utilisera les objectifs corporatifs comme intrants pour définir leur propre ensemble d’objectifs départementaux qui, collectivement, à travers tous les départements, aideront l’entreprise à atteindre ses objectifs corporatifs. Les objectifs départementaux peuvent être définis à un niveau macro ou plus précis et devraient s’intégrer pour aider à atteindre un ou plusieurs objectifs corporatifs.
À ce niveau, une ou plusieurs feuilles de route devraient être définies pour chaque département, généralement produites par la direction du département, avec l’aide de Ferroque si désiré. D’après notre expérience, nous avons vu de nombreux types de feuilles routières et avons observé que les feuilles routières les plus utiles contiennent au minimum les éléments suivants) :
- Des objectifs énoncés sous forme de résultats qui clarifient la définition du succès.
- Chaque objectif est détaillé en jalons (une série de sous-tâches requises pour atteindre un objectif).
- Les jalons sont tracés selon une période estimée, souvent définie par incréments de trimestres calendaires.
- Toutes les entrées/dépendances clés et quand ces entrées seront disponibles.
La disposition la plus courante de la feuille de route représente les trimestres de calendrier sous forme de colonnes et des éléments tels que les équipes principales responsables de la mise en œuvre, des capacités et des technologies de soutien, les prérequis, etc., sont représentés sous forme de lignes (aussi appelées « couloirs de nage »). La feuille de route doit être décrite à un niveau général et intuitive à comprendre. Il peut aussi contenir une légende (par exemple, s’il est codé par couleur) et un mémo accompagnant si des détails supplémentaires sont nécessaires pour faciliter une compréhension claire. Les feuilles de route sont généralement créées dans Microsoft Visio (parfois, nous avons aussi vu PowerPoint et Word utilisés).
Dans ce contexte, chaque département définit une ou plusieurs feuilles de route selon le nombre et la complexité des objectifs du département. Notez que cela peut être un processus itératif, car les feuilles de route sont révisées et affinées jusqu’à atteindre un niveau de détail approprié. Les départements peuvent avancer à partir de ce niveau individuellement, ou les progrès peuvent attendre que tous les départements aient complété leurs feuilles de route (généralement, cette décision est prise sur la base de la combinaison d’objectifs inter-départements qui s’additionnent pour mettre en œuvre un objectif corporatif donné, ces feuilles de route avançant collectivement en même temps pour mener un effort coordonné afin d’atteindre la solution globale).
Niveau 3 – Exigences et besoins
Ce niveau consiste à examiner les feuilles de route des départements (à partir du niveau 2) afin de déterminer les exigences nécessaires. Au départ, cela se concentre sur les exigences fonctionnelles (plutôt que techniques) et est souvent facilité en se concentrant sur les exigences nécessaires pour atteindre chaque jalon. Cela aide aussi à déterminer le moment où certaines exigences deviendront nécessaires pour continuer à progresser.
À ce stade, veillez à ne pas présenter les solutions sous forme d’exigences; c’est-à-dire que, dans la mesure du possible, les exigences ne devraient pas préciser des systèmes informatiques spécifiques, car cela présumerait que le ou les systèmes informatiques spécifiques constitueront une partie de la solution (ce qui est le but du niveau suivant dans la pyramide).
Les cas d’usage fonctionnels devraient aussi être inclus avec des exigences décrivant comment la solution devrait pouvoir être utilisée par les utilisateurs finaux (par exemple, quels utilisateurs/groupes, emplacements et fuseaux horaires, disponibilité, etc.). Toute exigence technique connue devrait aussi être déterminée en fonction des exigences fonctionnelles et des cas d’utilisation; par exemple, si un accès à distance par des utilisateurs tiers (B2B) est requis, cela peut déclencher une exigence technique d’authentification multifacteur (MFA). Des exigences techniques supplémentaires seront déterminées plus tard dans le processus (dans le cadre de la détermination des options de solution).
Pour chaque feuille de route, les résultats devraient inclure la liste des exigences fonctionnelles et techniques ainsi que les cas d’utilisation pour chaque jalon, ainsi que l’identification des exigences ou cas d’utilisation pouvant être considérés comme des prérequis à un ou plusieurs jalons en aval. Cette activité devrait être menée avec les mêmes chefs de département qui ont participé à la définition des feuilles de route des départements afin d’assurer l’exactitude lors de la traduction des objectifs/jalons du département en exigences et cas d’utilisation concrets (c’est-à-dire éviter que tout soit perdu dans la traduction), avec l’aide de Ferroque si nécessaire.
Niveau 4 – Solutions proposées
Ce niveau consiste à revoir les feuilles de route du département avec les exigences et les cas d’utilisation (à partir du niveau 3) afin de déterminer les options de solution pour atteindre les objectifs et jalons de la feuille de route. Typiquement, cela se fait par un remue-méninges de groupe entre le gestionnaire de la relation d’affaires (BRM) et les responsables IT pertinents pour le(s) domaine(s) TI qui devraient faire partie de la solution finale.
À ce stade, soyez attentif à proposer des solutions du point de vue de l’utilisateur final (plutôt que du point de vue TI) afin de faciliter une meilleure utilisabilité. Selon la taille et la complexité de la feuille de route, cette étape peut commencer par un fil-cadre (squelette) de la solution proposée pour décrire comment la solution fonctionnerait. D’après notre expérience, parfois une simple présentation PowerPoint suffit à décrire le flux de travail (par exemple, chaque diapositive représente une étape précise du processus, et les diapositives peuvent contenir des mots cliquables et/ou des images qui relient à d’autres diapositives pour simuler la navigation dans le flux de travail). L’objectif ici est de démontrer clairement comment le processus/flux de travail proposé répond aux exigences et aux cas d’utilisation énoncés afin que les responsables de BRM et/ou de département puissent se faire une idée de la façon dont la solution proposée prendra forme, de l’utilisabilité globale, etc. (similaire à une voiture concept où la voiture ne fonctionne évidemment pas, mais suffit pour que le public examine la forme, la taille, la disposition intérieure, etc., pour voir si et à quel point elle répond ou non aux attentes).
Notez aussi qu’au début, dans bien des cas, il est préférable d’éviter d’essayer d’énoncer les technologies spécifiques qui constitueront la solution finale, car cela peut parfois limiter involontairement le processus de remue-méninges. Idéalement, les technologies spécifiques ne devraient pas être mentionnées tant qu’il n’y a pas d’accord avec le GRA et/ou les chefs de département sur le flux de travail (l’utilisation) de la solution proposée. Procéder ainsi et inclure une représentation fonctionnelle aide à s’assurer que la solution finale répondra aux exigences et à l’utilisation initialement formulées par la direction du département, évitant ainsi le résultat trop courant de mettre en place une solution qui manque largement les attentes. Le classique diagramme « balançoire d’arbre » de Paragon Innovations illustre ce défi de façon concise.
Une fois le flux de travail proposé approuvé, l’étape suivante consiste à proposer des technologies pertinentes pour réaliser le processus/flux de travail proposé. Selon la taille et la complexité de la feuille de route, ce processus peut être assez simple ou plutôt complexe. Traditionnellement, cela commençait par la compréhension des technologies qu’une entreprise possédait déjà en interne, car cela présentait souvent des contraintes technologiques inhérentes; cependant, la prévalence actuelle des solutions basées sur le SaaS et du nuage public élargit considérablement les options potentielles. Chaque solution proposée devrait décrire comment les technologies pertinentes seront intégrées dans une solution qui mettra en œuvre le processus/flux de travail convenu tout en respectant les normes technologiques d’entreprise établies, la posture de sécurité et les pratiques opérationnelles. Toutes les hypothèses, contraintes et risques clés associés à chaque solution proposée devraient être inclus.
L’objectif de cette étape est de décrire toutes les solutions proposées, puis de prioriser la faisabilité, l’adéquation à l’usage, le délai de déploiement et le coût. Notre expérience est que, pour des solutions très complexes, une comparaison par paires peut aider à déterminer la priorité relative, où le degré auquel chaque solution proposée remplit les critères énoncés (par exemple, exigences individuelles, cas d’usage, etc.) est noté (par exemple, échelle de 1 à 5) puis classé selon l’importance relative (poids) de chaque critère. La deuxième partie de notre blogue sur le Tao de l’architecture technologique contient des conseils détaillés sur la façon d’aborder cette approche et des activités connexes pour aider à trouver une solution.
À la suite de ce niveau, une solution proposée « gagnante » devrait être identifiée et définie dans une feuille de route de solutions (comme décrit au niveau 2 ci-dessus) afin d’articuler les jalons de la solution, les délais estimés par jalon et les prérequis. La feuille de route devrait être examinée avec les responsables du département et des TI concernés afin d’assurer un accord collectif.
Niveau 5 – Charte de projet
À ce stade, nous commençons généralement à opérer au niveau du projet. Ce niveau consiste à utiliser la feuille de route de la ou les solutions comme élément clé pour définir un projet visant à mettre en œuvre la solution proposée. Typiquement, la définition du projet prend la forme d’une charte de projet qui définit des éléments clés tels que la portée et les objectifs du projet, le niveau d’effort estimé, les résultats et livrables, les hypothèses clés, les risques et contraintes, les prérequis fondamentaux, les parties prenantes du projet et les coûts estimés.
Si le projet sera mené en interne, les processus internes pertinents seront suivis. Si tout ou partie du projet sera réalisé par un tiers, alors la Charte du projet sera utilisée pour engager ces entreprises tierces afin qu’elles puissent fournir une proposition (par exemple, Déclaration de travail/SOW). Des projets très complexes peuvent amener l’entreprise à utiliser la Charte de projet pour rédiger et diffuser une demande de propositions (RFP) afin de solliciter des appels d’offres (réponses aux propositions) auprès de firmes tierces. Typiquement, la décision de réaliser le projet en interne ou par un tiers (partiellement ou totalement) dépend de la disponibilité d’une expertise interne avec les technologies nécessaires, de la capacité du personnel, du calendrier/rapidité de mise en œuvre souhaités, ainsi que du budget/fonds disponibles.
Ce processus est généralement piloté et mené par le bureau de gestion de projet/PMO de l’organisation (si l’entreprise possède un PMO), et Ferroque peut aider si nécessaire. Pour les clients MSP de Ferroque, ces efforts sont généralement réalisés via une combinaison de nos équipes MSP et de nos Services Professionnels (PS), où l’équipe PS gère et mène le projet et collabore avec l’équipe MSP pour effectuer des déploiements dans l’environnement de production (en accord avec la gestion du changement).
Niveau 6 – Portée définie
Ce niveau consiste à finaliser la portée et les objectifs spécifiques du projet à réaliser en fonction de la définition initiale du champ d’application dans la Charte du projet. Pour les projets de petite et moyenne taille, cela a peut-être déjà été réalisé lors de la définition de la Charte de projet (niveau 5 ci-dessus). Les projets plus grands et/ou plus complexes consistent généralement en plusieurs flux de travail, chacun mené essentiellement comme des micro-projets, chacun avec sa propre portée, ses livrables, etc. Dans ce contexte, il est impératif que la portée de chaque flux de travail soit définie de manière appropriée afin que les résultats collectifs de tous les flux de travail se rejoignent pour atteindre les résultats attendus du projet.
Comme on peut le déduire ci-dessus, à première vue, ce niveau peut sembler quelque peu redondant; cependant, en pratique, il arrive souvent qu’il existe des distinctions entre la charte initiale du projet et la portée finale du projet, les objectifs, les livrables, etc., qui sont finalement convenues (par exemple, en raison d’un manque de ressources et/ou de budget suffisant). Pour cette raison, la portée doit souvent être finalisée (affinée) à partir de la portée définie dans la charte originale du projet.
Le résultat de ce niveau est un document final confirmé de définition de portée du projet (et/ou SOW) qui a été convenu par toutes les parties prenantes clientes (et un tiers, si une entreprise tierce est engagée), et est généralement rédigé par le gestionnaire de projet (PM), qui peut être fourni par le PMO de l’entreprise ou par une firme tierce. Pour les clients de Ferroque MSP, le gestionnaire de prestation de service/SDM de Ferroque participe généralement à la finalisation d’un périmètre de projet qui affecte toutes les technologies de l’environnement géré (c’est-à-dire l’environnement dont Ferroque MSP est responsable de la gestion et du soutien).
Niveau 7 – Paquets de travail
Ce niveau consiste à utiliser la portée et les objectifs du projet, les livrables, etc., pour créer un calendrier de projet (communément appelé plan de travail de projet), qui comprend des structures de décomposition du travail/WBS (un ensemble de paquets de travail organisés pour planifier et réaliser tous les efforts nécessaires à la réalisation d’un projet), une durée estimée et des responsables d’activités pour orienter les efforts du projet. Habituellement, l’horaire du projet est créé et géré par le gestionnaire de projet.
Les SDM Ferroque MSP sont certifiés en ITIL et PMP, donc en accord avec les concepts PMP, dans le calendrier du projet, nous définissons généralement plusieurs ensembles de travail (séries d’activités organisées pour créer un livrable) afin d’organiser l’effort global en segments gérables. Ce modèle nous permet de définir progressivement des efforts de travail plus granulaires qui facilitent la réalisation d’un projet modulaire (pour accomplir un travail en parallèle lorsque possible, plutôt que de manière entièrement séquentielle) et facilite l’identification des activités sur le chemin critique, ce qui aide à des estimations de temps plus précises (et pour des projets très complexes, il se prête plus facilement à l’utilisation de techniques de gestion de la valeur acquise/EVM).
Dans un calendrier de projet traditionnel créé dans MS Project, un paquet de travail peut essentiellement être considéré comme le niveau le plus granulaire des tâches de regroupement (c’est-à-dire une tâche de regroupement qui ne contient aucune sous-tâche de regroupement). Dans ce contexte, le résultat principal de ce niveau est un calendrier de projet contenant tous les paquets de travail.
Niveau 8 – Tâches
Ce niveau consiste à décomposer les paquets de travail (définis dans le calendrier du projet) en tâches spécifiques (activités) qui doivent être effectuées pour compléter chaque paquet de travail et, ultimement, pour achever le projet. De telles tâches représentent la plus petite unité de granularité dans un calendrier de projet, et à l’intérieur du calendrier (c’est-à-dire dans chaque ensemble de travail), les tâches sont organisées dans la séquence dans laquelle elles doivent être effectuées. La séquence des tâches est généralement basée sur les prérequis et dépendances des tâches, ainsi que sur l’ordre naturel des flux de travail des tâches, et peut aussi dépendre de la disponibilité des ressources.
Dans le calendrier du projet, chaque tâche a un niveau d’effort estimé et se voit attribuer un propriétaire (c’est-à-dire le propriétaire de la tâche) responsable de l’exécution de la tâche spécifique. Le niveau d’effort de chaque tâche est utilisé pour estimer la date cible d’achèvement de la tâche, qui s’additionne pour indiquer la date globale estimée d’achèvement du projet.
Typiquement, le calendrier du projet est créé à l’aide de MS Project et est créé par le PM, qui peut solliciter l’aide des experts techniques appropriés pour définir les tâches, la séquence des tâches et l’effort estimé. En utilisant MS Project, notre expérience est que la gestion d’un calendrier de projet est un peu plus facile en s’alignant sur quelques concepts clés :
- Organisez les séquences de tâches en spécifiant les tâches en aval comme dépendantes des tâches en amont (au lieu de coder en dur les dates de début/fin des tâches), ainsi si le niveau d’effort d’une tâche en amont change, les dates estimées de début/fin pour toutes les tâches en aval s’ajusteront automatiquement.
- Estimer les tâches en termes d’effort (c’est-à-dire combien d’heures une tâche prendrait si un expert travaillait à temps plein sur cette tâche), et non en durée (c’est-à-dire combien de temps s’écoulera pour que la tâche soit accomplie). Ce faisant, ne tentez pas d’estimer le niveau d’effort d’une tâche par incréments de moins de quatre (4) heures (parfois deux (2) heures sont acceptables selon la taille et la complexité du projet), car sur une base continue, il peut être très difficile de gérer des niveaux plus petits de granularité.
- Prenez un moment pour identifier les tâches sur le chemin critique (la séquence la plus longue de tâches dépendantes qui, prises ensemble, représente le temps minimum (effort) requis pour compléter le paquet de travail), car cela peut aider à identifier les tâches pouvant être effectuées en parallèle (plutôt que séquentielles) pour accélérer les estimations du projet et indique le moment le plus rapide possible pour que le projet soit terminé.
L’objectif principal de ce niveau est un calendrier complet du projet contenant tous les paquets de travail et les tâches associées, les niveaux d’effort estimés et les responsables des tâches. Le gestionnaire de projet devrait utiliser l’horaire du projet pour gérer les activités quotidiennes du projet.
En conclusion
Les équipes MSP et PS de Ferroque s’impliquent à tous les niveaux de l’organisation client pour aider dans tous les efforts décrits dans ce blogue et seront heureuses de discuter des opportunités d’engagement avec vous.
